解码盈康一生的生态变革:从人单合一到“医患合一”
来源:财讯网 发布时间:2020-09-16 10:06:28

从互联网时代走向物联网时代,万物间的距离持续缩小,互联互通的能力不断扩大。IoT、5G、人工智能等技术的革新,并非是时代之间最大的差异所在,物联网时代之于传统,其最大的特质便是让“人”成为核心,并驱动着企业围绕着用户需求而改变。

在探索物联网时代与人性价值的进程中,海尔显然是最具引领性的企业。尤其自2005年提出人单合一模式后,海尔在近15年的时间里以用户为核心持续进行着颠覆创新。在人单合一模式的驱动下,海尔化身为创业的“热带雨林”,孵化出4000多个小微公司,并成就全球白色家电11连冠,打造了海尔智家、卡奥斯、盈康一生、海创汇、海纳云等5大平台。

人单合一模式求索的是因用户而动,让用户价值成为企业发展的衡量标准。人单合一不仅让海尔的白电业务极具全球竞争力,同时也让GEA、斐雪派克、日本三洋等海外企业在其普适价值下获得新生。但这并非是人单合一的全部价值体现,需要看到的是,如今已在全球生根、开花、结果的人单合一模式同样具备跨行业的复制能力,其能适用于家电之外的多种行业,诞生于海尔平台上的生命健康品牌——盈康一生,即是人单合一跨行业复制的最佳典范。

管理变革:让静态资源动态化

为何说盈康一生是海尔人单合一模式跨行业复制的典范?从本质上,盈康一生无论是布局以肿瘤、康复等为代表的个人盈康,生殖、护理等为代表的家庭盈康,还是以智慧血液、智慧疫苗等为代表的社会盈康,其核心强调的是在体验迭代、增值分享的基础上持续保持生态盈康。这实际上就是践行了人单合一的“人性价值”属性,重体验、重分享。

特别在新冠疫情期间,以盈康一生平台上的苏州广慈肿瘤医院(以下简称“广慈医院”)为代表的多种链群,其不仅在巨大行业压力面前极具生命力,更是实现了疫情重压下的逆势上扬。以苏州广慈医院为例,在疫情最为严峻的3月份,广慈医院的经营情况便全面复苏,4月份其营业额超过同期,6至8月份的收入、利润更是创历史新高。

需要特别指出的是,在广慈医院逆势上扬的背后,是其担任着苏州市新冠疑似病例定点收治医院,本身就肩负着巨大的防疫任务压力。如此情况下,广慈医院能够逆压力而上,毫无疑问是人单合一模式带来的全方位变革。

首先在管理方面,面对患者增多、床位紧张、医护人员不足等问题,广慈医院率先推出了“静态床位动态化”的管理方式,在保证及时收治新冠肺炎患者的基础上,一方面灵活扩大病区,增加床位,保持每天床位的高使用率;另一方面整合部分科室的床位给有需求的科室,及时满足肿瘤患者化疗、放疗需求,康复病人的住院康复治疗需求。数据显示,“抢床位”机制的启动带动了平均住院日的缩短,加强了床位的周转,使出院人次增加。

在“抢床位”之外,广慈医院又推行了“抢医护”的新模式,如肾内科、妇科的医师、护士被抢到呼吸科工作,大大缓解了呼吸科人手不足的问题。在这种动态的管理机制下,广慈医院不仅从容应对了疫情带来的巨大压力,同时也倒逼着医护人员围绕着患者需求而进行业务能力的全面提升。

机制变革:患者价值决定专家价值

显而易见的是,广慈医院将过去固定、有限的床位进行了动态化变革,并在提升患者体验的过程中全面提升医护人员的服务能力。事实上,这种管理方面的变革即是人单合一在用户核心方面的体现,打破了医院在医护资源、人员职能方面的固化思维,在患者需求的动态进程中实现创新与变革。

事实上,“抢床位”“抢医护”这类管理方式的改变并非是广慈医院的全部实践。在机制方面,广慈医院亦是通过显关差机制驱动共创专家,打破了过去患者围绕着专家的封闭模式。

具体来看,显关差机制让专家开启了自我优化的过程,其结合医技比和流量,对专家进行分类,不同级别的专家对应不同的激励机制和出诊管理模式,促进了专家能级提升,实现自驱动改善,更好地为患者提供服务。这种机制的驱动,其实就是广慈医院践行着“医患合一”的理念,专家不再是高不可攀的“主动方”,而是围绕患者需求的自驱动者;专家的薪酬也不再是一味高薪,而是基于人单合一计分卡下的用户付薪机制,创造了多少增值,便获得多少价值。

值得关注的是,显关差机制不仅重塑了医患关系,也在促进专家价值层面的共创共赢。据了解,出于对广慈医院机制、价值层面的认可,一部分专家也主动进入了广慈医院的链群当中。

供应链变革:生态之下资源优化

除了改变传统医患关系、实现资源动态化外,广慈医院同时在供应链方面进行了颠覆式创新。从大背景上看,近年来,随着国家一系列的医保政策变动,医院的药品收益已大大下降,尤其在疫情之下,采购成本的进一步上升更是加重了医院的经营压力。在这种形势下,广慈医院对药品供应商进行了归拢,并与药品销售靠前的供应商进行二次议价与拓展生态合作空间。

同时,根据医保政策变动,广慈医院持续梳理内部药品结构,优化了临床用药结构,让药品使用更加合理有效。在耗材方面,广慈医院则引入“鲶鱼效应”,让三家供应商同时报价同目录产品,驱动资源方良性竞争,打开商品收益空间,并归拢其他小众产品,让有价格优势的供应商供应更多产品,培养与医院共成长、同进化的供应商。

特别是在高值耗材采购方面,广慈医院实现了高分享下高增值的防火墙机制。通过与专家进行有效交互,广慈医院打破了专家与器械商之间的“行业默契”,扭转原高值耗材采购扣率低、供应商谈判被动的局面,构筑医院与专家之间的信任关系,使广慈医院与供应商在谈判过程中价格更加透明,优化了链群内部资源。在这种变革下,上半年广慈医院的药品供应商减少77%,采购成本降低167万;耗材供应商减少73%,采购成本降低80万。

广慈医院对供应链的改变,其实就是改变了传统的利益驱动链条,让医院成为开放的生态平台,以体验驱动解决方案的迭代,继而创造新的价值。事实上,这也是盈康一生一以贯之的原则,将海尔的人单合一落地为“医患合一”,将自身“天下人一生盈康”的愿景落实到每一个患者身上。

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