作者：萧拙

阿里正经历着「低谷期」，股价承压，备受质疑。本文将以竞争、战略、治理三大关键词切入，还原一个更清晰的阿里巴巴。

几乎每个大公司都有过一段甚至几段「低谷期」，这段时间的他们备受质疑、股价承压，比如1993年的IBM、2009年的微软、2018年的苹果。

低谷期总是看空观点最多的时候，各种或大或小的问题都能成为公司今日状况「佐证」，只是过多的信息也容易模糊了事情本来的面目。

《黑天鹅》的作者塔勒布曾在书中提到「消火栓效应」，即面对一张模糊的消火栓照片时，清晰度越大，反而越难辨认。同样的，当人们对细节了解越多，看到的「噪点」也越多，越可能把它们当成真实信息。

当前的阿里巴巴就处于这样一种状态。阿里巴巴看上去和过去落差明显，但比起关注落差，更重要的是看清，落差到底是市场情绪，还是说真的进入了下行轨道。

要回答这一问题，一切都要回到阿里巴巴本身，回到其所思所想，以及它对当前形势和未来的判断上来。而日前的阿里巴巴投资者日活动提供了一个及时的观察窗口。

在梳理完所有投资者日活动材料和高管回应后，「真探」试图以竞争、战略、治理三大关键词切入，还原一个更清晰的阿里巴巴。

关键词一：竞争

把竞争作为第一个关键词，并非因为阿里巴巴对此关注最多。实际上，阿里高层在投资者日谈论的更多是自身能力建设和路线规划，鲜少提及同业。

但外界最关注的总是竞争，而竞争叙事里最常提到的是「下沉市场」，部分声音将下沉市场视为新玩家动摇阿里巴巴地位的原因，并将后者描述成一种被动的「追赶者」。

事实并非如此。根据阿里巴巴关于下沉市场的阶段成果展示：截至今年9月末，淘特、淘菜菜去重后的年活跃消费者达到2.7亿，年同比增长200%；去重后的日均交易订单量同比增速超过400%。

高增速传递出了明显信号：阿里巴巴正在高速渗透下沉市场，这不是简单的「被动追赶」能实现的。

虽然都姓「淘」，但淘特、淘菜菜诞生于阿里B系，因此两者的成绩更多来源于其对集团已有供应链能力基础的利用和改造，而非烧钱补贴式的纯C端打法。

M2C模式（生产者直连消费者）是理解阿里巴巴渗透下沉市场的核心逻辑——淘特、淘菜菜分别深入工厂和农场，从原产地为下沉市场带来高性价比的商品和服务。由于中间流程被极大缩短，生产端和消费端都能获益，一家牙刷工厂可以把超市卖199元的电动牙刷做到售价14.9元，而工厂利润率仍达13.5%。

成功渗透下沉市场，意味着阿里巴巴消费者生态的覆盖面得到进一步扩大。财报显示，截至9月30日，阿里巴巴全球生态体系全球年度活跃消费者已达12.4亿，其中9.53亿来自中国市场。

中国是个巨大的市场，各地区、各年龄段人群消费偏好迥异。如果只靠单一产品，平台将无法满足消费端的多元化需求，相对应的，平台ARPU值必然会因为用户数的增长而被稀释。

但阿里巴巴的增长是量和质的同步增长。阿里巴巴董事会主席兼CEO张勇在投资者日活动透露，尽管用户基数大，但阿里巴巴国内生态9.53亿用户的年度消费ARPU值为8400元，并未因用户增长而被稀释。

要实现如此成绩，需要同时满足以下条件：1、大量获得新用户，但不因此导致新老用户体验冲突；2、竞争压力下，高端用户不流失；3、满足用户的多样化、多场景需求，做高全体用户的ARPU。

「剑走偏锋」的故事总是迷人，但正面迎击行业级挑战、应对复杂难题更见功力。有质量的增长背后，是阿里巴巴「多端策略」的成功走通：

面向下沉市场，和手淘APP相比，淘特的独占会员DAU比例已接近50%；超过50%的淘菜菜用户第一次在淘系平台购买生鲜。

针对多样性、多场景需求，盒马、饿了么满足了近场高频刚需；淘宝、天猫既能满足远场刚需，也能满足偶然性消费；闲鱼则对二手交易需求做了重要补充。

今天的阿里巴巴，已经建立起一个最完整的面向消费者的APP矩阵，该矩阵对刚需、偶然性消费、情感触发型消费，以及从远场到近场的需求组合均有涉及。「多端策略」带来了多元化的增长，体现了阿里巴巴运营集团资源的能力，而丰富的业务基础也是阿里巴巴竞争优势的体现。

除了消费者端，阿里巴巴「全方位」级的服务能力在商家端亦有体现。阿里系生态有着完整的产品体系和基础设施，能在各个经营环节（如营销、零售、支付、物流、金融），以及品牌的各个成长阶段给予支持。

对于商家来说，阿里巴巴消费者生态提供的是「阵地」，而不是简单的「渠道」——企业既能借助生态获得销量，同时也将进一步具备定义和创新产品的能力，能够在消费者与货品的全生命周期里发挥创造力。

这一切都是阿里巴巴长期投入自身能力建设的结果。这样全面的能力无法靠短期烧钱获得，行业中也没有替代品。

关键词二：战略

阿里巴巴重视战略。早在2014年，阿里巴巴就定下全球化、农村电商（后升级为「内需」）、大数据与云计算（此次投资者日的表述为「高科技」）三大战略。今年的投资者日活动上，张勇的演讲也是以三大战略为核心框架。

时间是检验战略成色的最佳标准。三大战略为阿里巴巴带来了哪些价值，可以从前瞻性、定力和执行成果三个维度分别评判。

时隔7年，今日的各种产业动态和宏观风向都证明了阿里巴巴战略方向的正确：跨境电商进出口规模近年呈现爆发式增长、「内循环」重要性的提升、互联网同行在云计算领域的跟进，以及各行业的数字化转型趋势，都是对阿里巴巴判断的佐证。

在「厚雪长坡」被滥用的讨论环境里，阿里巴巴选中了三条真正潜力巨大的「长坡」。而在此基础上，阿里巴巴也具备足够的战略定力。

真金白银的战略投入是「定力」最直观的体现。以全球化为例，仅仅是这两年，阿里巴巴在海外物流领域频频出手——阿里巴巴投资了新加坡物流企业Ninja Van，还通过eWTP基金投资了泰国物流企业Flash Express；菜鸟网络则领投了跨境物流平台环世物流，还大举投入建设全球数字贸易枢纽eHub、数字化秒级通关技术、海外仓、保税仓网络等一系列基础设施。

除了外部布局，阿里巴巴对内投入同样不遗余力。根据阿里巴巴近两个季度财报，其以大手笔投入淘特、社区商业平台、Lazada等业务，对内需和全球化战略的笃定不言自明。至于大数据与云计算，阿里巴巴重押云计算，即使阿里云连年亏损也不改研发投入力度的故事，早已闻名于业内。

方向正确，投入持续，相对应的战略成果也已显现。

全球化方面，目前，阿里巴巴旗下AliExpress、Lazada、Trendyol、Daraz业务的MAU（月度活跃消费者）已分别位列全球TOP 20，加总计算下的海外MAU位居全球第四，加总的海外GMV排在全球第六。

内需方面，「多端策略」构建了最完整的消费者业务矩阵，同时维持了阿里巴巴高水平的ARPU值。阿里巴巴预计，2022财年内将实现服务10亿国内年度活跃消费者。

高科技方面，阿里云已经连续四个季度实现盈利。截至9月30日的12个月，阿里云在东南亚市场营收增长已超过60%，成为新的增长动力。据Gartner发布的最新报告，阿里云IaaS基础设施能力位列全球第一。

关键词三：治理

前两个关键词，关注的是阿里巴巴的现在以及它如何走到现在。而未来会如何走，可以从它一路走来的足迹里看出端倪。

像阿里巴巴这样的大公司，「剑走偏锋」式的戏剧化走向并不适用。「大象」的前进需要遵循一种持续性，而不是被动应战或是指望灵光一闪。

这便要说到第三个关键词：治理。

从阿里巴巴的一直以来的动作看，其对待竞争和抓住未来机遇的逻辑一直是：凭借集团的板块治理能力，打通并协同业务板块内部或板块之间的资源和能力，应对挑战、抓住机遇。

相关的例子有很多，比如在阿里巴巴近期的组织架构调整中，淘系和B系历史上在组织上全面打通，「BC融合」再升级。淘宝、淘特、淘菜菜满足市场的差异化需求，同时形成合力，大幅减少B端与C端的连接成本。

本地生活服务板块的治理同样如此，经过对高德、饿了么、飞猪的整合，本地生活平台和人地关系平台在板块内形成了资源互补，目前整合已初见成效。

此外，菜鸟网络在阿里系各个电商战场都匹配上了相应的支持能力——为淘宝天猫、猫超零售匹配不同时效的送货服务；为下沉市场匹配M2C履约能力，并在产业带建起产地仓；在跨境电商战场，菜鸟网络也为AliExpress提供5美金10日达等跨境电商定制产品。

从集团的高度看，阿里巴巴的板块治理的思路有更直接的呈现。本次投资者日，阿里巴巴集团首席财务官武卫表示，阿里巴巴将商业分部进一步拆分为「中国商业」、「跨境及全球商业」、「本地生活服务」、「菜鸟」四个部分，进一步提升公司透明度，反映业务最新进展。

论述至此，有几项结论已经清晰：

尽管在诸多领域，阿里巴巴的竞争者都变多了，但其行业地位并没有被动摇。阿里巴巴依然有着行业内最广的业务覆盖度和最全的多元化服务能力，无论是在消费者端还是在商家端。

经过7年时间，阿里巴巴三大战略的正确性得到了验证。而凭借足够的定力，阿里巴巴在三大战略上均有可观收获，且三大战略的价值还有巨大的释放空间。

长期以来，阿里巴巴持续投入自身能力建设，这塑造了其在不同领域坚持自有路线的底气。对于未来机遇的捕捉，阿里巴巴并不靠另起炉灶或被动跟随，而是积极运营已有资源，充分发挥集团的板块治理能力。各项增长数据和多元化的业务匹配，均证明了这种「打通协同」思路的可行性。

处于「低谷期」的阿里巴巴手中并不缺好牌。不妨多点耐心，让时间来验证，「大象起舞」的故事是否会再次发生。

编辑/tina