来源：红与绿

但凡几十年如一日坚持做对的事情（或者叫坚持不做不对的事情）同时一直努力把事情做对，有个不错的结果是大概率事件。

写在前面

大概在2017年底，我在段永平的网易博客上读到他的公司经营和投资思想，大受裨益。当时把文章集合打印出来，读过很多遍。

【资料图】

三年后的2020年，看到平台把段的所有网易博客内容和网友回复集结成了《段永平投资问答录》（商业逻辑篇和投资逻辑篇共2部），又深读了一两遍。

2022年读德鲁克的经典著作，他提到管理者要做到有效，就是「get the right things done」。对段的观点又有了一些更深的认识。

本文摘录了《段永平投资问答录》（商业逻辑篇）里关于「做对的事情」的精彩解释。「坚持做对的事情，并且努力把事情做对」其实是段永平经营思想的核心。他反复提这句话，认为这是公司成功的秘诀，同时把这句话归纳为「本分」这一企业文化。

这句话和这种文化影响了步步高、OPPO、VIVO和拼多多等一系列优秀的公司。

这一点和德鲁克又产生了跨越时空的共鸣。

近日，听闻行业内一家抖音生意规模很大的公司面临破产的危机，上千名员工需要讨薪维权。这样的悲剧本可以避免，如果能「坚持做对的事情」。

「坚持做对的事情」是一种价值观。

网友：

请问段总，89年段总进入中山怡华电子，当时企业账上只有几千块，工人二十个，欠债200万。91年开始更名小霸王生产游戏机，95年年销售额达到10个亿。起码为小霸王赚了好几个亿。2000年后到美国开始投资股市，获得极大成功。

您创立的步步高电子，您的弟子创立的OPPO、VIVO，虽然没上市但每年获取上百亿的利润。您的四弟子黄峥创立拼多多，虽然还没赚钱，但通过上市把股票卖给大众，立刻变成了亿万富豪。当然还有金志江掌控的小天才，还有一加手机。

在这个过程中，究竟是段总所传递的价值观最重要呢？还是这些人的聪明才智最重要？如果说价值观最重要，那是否一般智力的人只要遵循段总的价值观就可以获得相同的成就？如果说是这些人的聪明才智最重要，那么社会上和他们一样聪明的人一定有很多，但为什么他们做不到这个程度？

段永平：

大家是同道中人，有着共同的价值观（改变人的价值观几乎不可能）。但凡几十年如一日坚持做对的事情（或者叫坚持不做不对的事情）同时一直努力把事情做对，有个不错的结果是大概率事件。价值观是道不是术，很难学的。假装一下的人坚持不了很久。黄峥的公司看起来似乎运气更好点，才三年就这么厉害，但实际上黄峥十几年前对企业理解也已经很好，且这个公司之前的公司就做得不错。其实黄峥十几年前问过类似的问题，看来当时他确实明白了。（2019-02-15）

网友：看到步步高，OPPO，Realme，企业文化基因这么有序和有力的传承，段哥功力深啊，善莫大焉，叹服。

段永平：你看到了为什么我不当CEO的原因哈。（2018-07-30）

段永平：在我心里，像陈明永，沈炜或黄峥他们最后有啥成就我都不会太意外的，啥都成不了我才会觉得意外！（2018-09-15）

网友：看了很多CEO的访谈，发现优秀公司的CEO都会讲到一个重要的东西：企业文化。大道，能用一句话总结一下什么是好的企业文化吗？

段永平：所谓企业文化讲的就是什么是对的事情（或者说哪些是不对的事情），以及如何把对的事情做对。

苹果的企业文化堪称好的企业文化的经典，多看看苹果的发布会或许能有所悟。（2015-03-21）

网友：在“做对的事，并把事情做对”这方面，乔帮主和库克为苹果创造并实现的是：做最对的事，并把事情做到最对！

段永平：难道还有不太对的对的事情吗？你这是我们没对错的文化的一种体现吧？其实苹果就是一直坚持了“做对的事情”，其一直聚焦在“把对的事情做对”的长期结果就把事情做到了极致。（2015-03-23）

网友：段总对企业文化理解很深，我们没有做过企业的很难理解企业文化为什么这么重要？希望你可以指点一二。

段永平：简而言之，好的企业文化可以让企业少犯原则性错误，从而可以走得更远。（2010-07-08）

「坚持做对的事情」= 本分 = 成功的秘诀

关于步步高成功的原因，人们常说的那些：广告，员工股份分享，经销商入股，网点密布，线下渠道，等等等等---都是不对的！我们的秘诀其实就是：本分+平常心。（博文：《我们的秘诀》2016-10-12）

或者叫公开的秘密……就是“本分”二字！极其简单但绝不容易，可以一秒钟看“懂”但绝大多数人一辈子做不到。关于本分是什么，读者可以去看陈明永（OPPO创始人）或沈炜（VIVO创始人）的解读，他们从各自的角度，用不完全一样的语言做了几乎一样的解释。（在我眼里如此哈）

注：OPPO创始人陈明永对“本分”的解释。

1、隔离外在的压力和诱惑，保持平常心态，回归事物的本源，把握住我们应该做的合理方向。

2、本分要求要敢于质疑，敢于挑战，通过批判性思考，以抓住事物本质。

3、本分是要求自己而不是要求别人，当出现问题时，首先求责于己。

4、本分规范了与人合作的态度——我不赚人便宜。

5、本分高于诚信，即使没有承诺，本来应该做的事情也要做到

——2019年1月4日

段永平：

本分简单讲就是“做对的事情，把事情做对”。

平常心其实就是在任何时候，尤其是在有诱惑的时候，能够排除所有外界的干扰，回到事物的本质（原点），辨别事情的是非与对错，回到“什么是对的事情”或者是“如何把事实做对”这点上。

我们公司在沟通上可能比绝大多数公司的沟通成本要低很多，最重要的一点就是当碰到难题时，我们能经常先回到“什么是对的事情”而不是停在讨论“这是不是最好的（赚钱）的办法”上。

本分这个东西看起来似乎不起眼，但20年到30年后的差异就是我们公司的现状和当时我们那些竞争对手的现状的差异。我至少还能想起来几十个当年看起来比我们强大很多的对手，从游戏机到学习机到VCD到DVD……（2015-03-24）

「坚持做对的事情」= 「停止做错的事情」/「Stop doing list」

什么是“做对的事情”？难道还有人明知是错的事情还会做的吗？看看周边有多少人抽烟你就明白了。

为什么人们会明知是错的事情还会去做呢？那是因为错的事情往往有短期的诱惑。其实，人们往往知道什么是错的事情，只要把错的事情停止做了，就离“做对的事情”更近了一步。

所以，“做对的事情”其实就是发现是错的事情的时候要马上停止，不管多大的代价都是最小的代价。人们常说的“坚持到底”，指的是坚持“做对的事情”而不是坚持做错的事情！很多人都希望知道把公司做好的秘诀是什么，其实“秘诀”不是做了什么而是不做什么。好的公司都一定是有一个长长的“Stop doing list”，就是“不做的事情”。

“不做的事情”其实也分两类：一类是谁都不应该做的事情，比如欺骗；另一类是和自己公司的使命和愿景相结合的。

下面我举一些我们自己的“不做的事情”的例子，这也算我们的小秘密吧。

不做OEM：最早提出不做OEM的就是现在OPPO的CEO陈明永，不记得是哪年了，大概可能有20年了吧。

为什么我们不做OEM呢？长远来讲，我们想建立自己的品牌，我们需要把所有的资源投入到我们自己的产品上。做OEM有很专业的公司，他们有很专业的办法去满足很多不同的客户的不同的要求，我们根本就没有精力去做这些事情，所以长远来说我们是会输给那些专业做OEM的公司的，既然知道长远会做不过别人，那我们干脆就不做。

记得大概十五六年前，我还是CEO的时候，沃尔玛的供应商曾经来找过我，说要给我们下100万台的VCD的单子，我在电话里直接就拒绝了。对方还问我，难道价钱你都不想谈吗？我说，对的，不管什么价钱我都拒绝，反正你也不会给我好的价钱，谈来谈去浪费大家的时间。我当时还类似地拒绝过南方贝尔的代表要下的“巨量”电话机订单。当时给我打电话的人还嘟囔着说，在中国还没有人拒绝过我们的订单呢。

不讨价还价：我刚到广东时，就发现人们在谈生意时谈来谈去谈的都是价格，当时我就想，如果能不谈价钱，那至少可以省掉70%到80%的时间吧。

后来，我们花了两三年的时间，建立了一套销售体系，确确实实做到了所有的客户在我们这里拿的货的价钱都是完全一样的，不管生意额的大小，没有折扣，没有返点！也许很多人很难想象，我们这个公司实际上是没有销售部门的。

不赊账、不拖付货款、不晚发工资、不做不诚信的事情、不攻击竞争对手（郁闷的是偶尔看到一线的友军在线上攻击展开各种攻击……企业文化贯彻到神经末梢是一件非常不容易的事情）……，我们的“不做的事情”是一个非常长的表，每一个不做的事情都是有背后的故事和道理和逻辑的，就不一一在此说明了。

什么是“把事情做对”？这个可能比较容易理解一点点，但其实也没有看上去那么容易。把事情做对是一个学习的过程，中间会犯很多的错误。如何坚持做对的事情，付出为了把事情做对的过程当中所需要付出的代价，其实是非常不容易的。在把事情做对的过程当中，其实是没有办法避免犯错误的，比如打高尔夫的人，是没有办法避免偶尔把球打下水的，能做的仅仅是如何能降低犯错误的概率。

最后，顺便说个“把事情做对”的小例子。前面讲过，把事情做对是一个漫长的学习过程，学习能力和所受过的教育程度是非常重要的。我是七八年上的大学，当时连电脑都没学过，基础也非常不好，自己又是个非常懒散的人，不是那么愿意去学那些新的东西，所以一直觉得自己不是一个做CEO的好的人选，所以，我就找到了比我更好的人选。现在OPPO以及vivo的CEO都比我年轻大概10岁，所受的教育程度以及学习能力都比我强，对企业文化的理解也和我一样（我们叫同道中人），所以我当时选择了离开一线。

十多年过去了，今天我可以非常得意地说，我确实是对的。在这里我也可以非正式地宣布，我已经于十几年前离开了CEO的位置（其实我早就不在其位也不谋其政了）。虽然作为founder（创始人）之一，我依然会非常关注我们公司（和所有人一样，我了解我们公司的办法目前主要是从网上），但早就不参与任何一线的决策了。网上说的所谓的运作或者遥控是完全不存在的。

顺便补充一下，我们的教育电子公司做的其实也很好，在国内的教育产品相关的企业中应该也算是最好的一个了，CEO也非常的年轻（对我而言哈）。另外，有空我会写一些我能记得的回忆（都是十几年前的事情），以及相关的对于经营企业的理解或感悟。由于离开一线的时间已经很长了，回忆的东西未必准确，而且所有我不喜欢的东西我都会想不起来的。（2016-10-12）

编辑/Viola