小H从美国出差回来，箱子里装得最多的却是乐高玩具，因为他那5岁的孩子喜欢，同时他认为这对孩子的智力发育、性格培养都有利。而现实状况也是， 越来越多的中国孩子开始痴迷于乐高玩具，不断收藏并且堆积乐高玩具，成为孩子们一大乐趣。从2003年，乐高差点死去，到如今，一个卖得如此“贵”的玩具产商为何能够风靡全球?这个其中的秘密是什么?在所有的企业都在全品类、全球化扩张的今天，乐高真的是一个很有趣的全球商业范本。本文发表于《商业价值》杂志“关键时刻”栏目，网络授权首发钛媒体，并经钛媒体编辑。

　　这其中有几个关键点可作预读参考：

　　关键时刻：

　　导致乐高困境的根本原因就是在于它太急于创造出与众不同的新产品。克努·德斯托普和他的高管团队将公司90%的资源集中在加强核心产品上，藉此将乐高带上了盈利的道路。

　　关键人物：

　　面对危机，乐高集团的老领导凯尔亲自挂帅，迅速成立三人领导小组，确定“生存第一”的原则，重新审视一切所谓“创新”的产品，“盈”胜“亏”汰，聚焦能够给企业带来利润的产品，并克服浮夸之风，重建企业文化。

　　关键抉择：

　　乐高打出“首先服务分销商”的口号，实实在在地为分销商创造利润;公布具体的衡量标准13.5%，并重拾FMC的财务检验标准。据此，放弃不能满足乐高利润的产品线，聚焦于盈利的产品线。

　　关键策略：

　　乐高不跟随行业大溜去费力地制造出昙花一现的产品，而是创造出一个连贯的、可拓展的玩具世界。套用现代网络语言讲：乐高玩具体系围绕乐高构成一种亲密感和社群意识，从而形成重复销量。

　　关键结果：

　　乐高成功渡过难关，2005年乐高开始出现转机，销量增加15%，投资回报率保持在30%, 从而保证2006年顺利进入盈利的正常发展阶段。“创新”的产品，“盈”胜“亏”汰，聚焦能够给企业带来利润的产品，并克服浮夸之风，重建企业文化。

　　以下是全文：

　　满脸愁容的丹麦乐高集团CEO克努·德斯托普，踏上了纽约飞往阿姆斯特丹的班机。

　　那是2003年底，正是乐高发展的最低点：乐高集团的产品销量与上一年相比下降了30%， 乐高在所有的核心市场都失去了领先地位，其负现金流达到1.6亿美元，负债约8亿美元。根据市场预测，2004年会更糟，净亏损预计将加倍，达到3亿美元。2004年初，一项针对公司整个产品目录的内部调查显示，94%的乐高套装都不盈利，只有星球大战和生化战士系列在赚钱。乐高不仅承受所有玩具制造商中最大规模的损失，而且成为行业内最不赚钱的品牌。

　　克努在飞机上的邻座正巧是管理畅销书《回归核心》的作者、著名的贝恩咨询公司的合伙人克里斯·祖克。克里斯在该书中说，持续的盈利增长的条件一定来源于公司面向清晰的客户群，而且只专注于相对较少的产品。他警告企业在扩张到一个相关相近的领域时，必须实施仔细而谨慎的计划，比如在扩张新的渠道、价值链、技术或产品系列时尤应注意。如果在过短的时间内，从事过多的项目，结果则很可能不尽如人意。