奢侈品牌如果想保持自己的竞争力，就必须专注于这五点。对于任何一家公司来说，一个选择可能会成就一个品牌，也可能彻底毁掉一个品牌。

文｜Stéphane JG Girod‍‍在摩纳哥举行的第19届《金融时报》奢侈品峰会（Financial Times Business of Luxury Summit）上，450名行业高级代表聚集在一起，讨论着广泛的议题。得益于大量的新建高层建筑，这座城市越来越像新加坡和迪拜。在讨论中，有五点关于奢侈品领导者的关键经验显得很突出。无论你在价值链的哪个位置都需要了解可持续发展的深远影响‍并非所有奢侈品行业的参与者都完全理解围绕可持续发展的迫切转型需求。令人惊讶的是，在这场峰会上，只有一位演讲者（即开云集团的Marie-Claire Daveu）和一个专注于日益严格ESG监管政策环境的小组在讨论中提到了如何致力于可持续发展。如果气候危机进一步恶化，奢侈品本身的社会接受度可能会受到威胁。Daveu的主要观点是，奢侈品牌需要将财务利润的增长与温室气体排放（GHG）的增长脱钩。奢侈品牌的温室气体排放量，特别是间接排放“范围3”（Scope 3）气体，占到了其总排放量的85%左右，这个数字已经呈现“爆炸式”增长。虽然与水泥或航空行业相比，奢侈品行业的排放量要小得多，但这对环境来说也是个坏消息。开云集团是首家承诺到2030年实现零排放的奢侈品集团。该集团正在扩大对AI的投资，以便有效地只生产它能销售的产品（即“公平生产原则”）。该公司不断提高质量，延长其产品的使用寿命，并投资于可再生农业和循环经济（例如Gucci Circular Hub项目），同时也积极探索租赁、二手等新商业模式，与250家创业公司合作推动绿色创新。

开云集团首席可持续发展和机构事务官Marie-Claire Daveu解释说，真正的可持续发展需要对奢侈品的运营业务进行彻底的反思。图片来源：GETTY

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除非绿色技术创新突飞猛进，否则想要实现净零排放就需要减少排放。这意味着，对消费者来说，奢侈品将变得更加稀缺和昂贵，奢侈品牌必须评估如何才能避免被视为不平等的行业。对于品牌和投资者来说，也有必要接受较低的利润水平。但正如德意志银行（Deutsche Bank）最近的一份预测所显示的那样，一个显而易见的事实是，价格上涨无法弥补销量的减少。当定期发布可持续发展报告成为强制规定时，所有大中型公司都必须遵守规定、定期报告其在可持续方面的活动。因此，清楚了解对外部利益相关者影响最大的外部性以及自身面临的更高风险程度将至关重要。这将彻底改变奢侈品行业的游戏规则，这些品牌传统上非常谨慎地处理其内部运营，而他们现在需要增加测量工作，并提高其可追溯性和透明度。最近出台的新法规，如欧盟的《企业可持续发展报告指南》（Corporate Sustainability Reporting Directive），要求品牌对其在价值链上的影响有一个全面的概述。因此，我们看到Harrods、Farfetch和McArthur Glen等零售商的高管没有预料到法规会通过即将到来的奢侈行业要求而对他们产生全面的影响，这是很有启示性也很令人担忧的。面向未来的供应商：这是下一个战场

香奈儿已经收购了40多家主要供应商，包括专门从事装饰的Lemarié和提供刺绣的Lesage。图片来源：法新社/GETTY IMAGES

奢侈品牌通过营销和分销建立了商业帝国。他们能够征服甚至最年轻的青少年的心灵，这证明了他们在这个领域投资的卓越成果。人们不太了解的是，能够获得定义今天和未来奢侈品的资源供应是非常重要的。今天，我们需要相当于1.75个地球的资源来维持我们在全世界的生活方式，显然已经超出了地球的极限。资源富足的时代已经结束了。自2000年以来，钻石价格上涨了近两倍，反映出供需之间的紧张关系。黄金、羊绒、白银和皮革等贵重材料的价格也暴涨。在这种背景下，未来能拥有竞争力品牌将是那些以可持续方式确保原材料供应的品牌。在过去的十年中，香奈儿收购了40多家供应商和供应链参与者，这种“上游垂直整合战略”说明该品牌已经实现了这一转变。但头部私募股权投资机构Carlyle的马可•贝内代蒂（Marco de Benedetti）和坦布里尼投资（Tamburini Investment Partners）的亚历山德拉•格里蒂（Alessandra Gritti）对奢侈品牌应该遵循这一战略的观点提出了质疑。Gritti声称，鉴于他们的工艺背景，奢侈品牌应该信任工业家，无论是材料供应商还是丝绸印刷商，双方都应该参与整合过程并扩大规模以实现可持续性。他们都看到了为奢侈品牌服务的强大供应平台的出现。因此，我们很可能会看到，力量平衡的转变有利于这些行动者。意大利供应商们将以其独特的优势引领潮流。确保成功的代际交接许多顶级奢侈品公司正面临着代际交接。例如，LVMH创始人伯纳德•阿尔诺（Bernard Arnault）今年74岁，普拉达（Prada）董事长帕特里齐奥•贝尔泰利（Patrizio Bertelli）今年77岁。对于任何一家公司来说，代际交接都是一个至关重要的阶段，因为一个错误的选择可能会成就一个品牌，也可能彻底毁掉一个品牌。洛伦佐·贝尔泰利（Lorenzo Bertelli）和埃琳娜·米凯拉·巴西尔（Elena Micaela Basile）出席2023年2月23日在意大利米兰举行的普拉达Prada 2023秋冬女装秀。图片来源：Vittorio Zunino Celotto/Getty Images for Prada洛伦佐·贝尔泰利（Lorenzo Bertelli，Prada的营销和企业社会责任集团主管）、丹妮拉·杜福尔（Daniela Dufour，来自制表商菲利普·杜福尔Philippe Dufour）、亚历山大·米勒（Alexandre Mille，理查德·米勒Richard Mille品牌的商务总监）和弗莱姆·阿尔诺（Frédéric Arnault ，LVMH旗下Tag-Heuer品牌的CEO）都是品牌第一代创始人的继承人，他们已经领导着一些家族企业，或正在接受培训，准备接手掌舵。他们给人的印象都是坦诚、开放、脚踏实地的。Bertelli强调了他对集团1.4万名员工的责任感，并认识到日益扩大的社会分化对奢侈品构成了威胁。Arnault评论了该家族的哲学理念，即推动现有品牌蓬勃发展，而不是将焦点放在自己身上。Mille说，他的父亲Richard确实很有名，但也只是在钟表爱好者的小圈子里。西德尼·托莱达诺（Sidney Toledano）不仅仅是路威酩轩时尚集团（LVMH Fashion Group）的董事长兼CEO。在当代奢侈品时尚界，他是最具变革性的领导者之一。他让我们得以一窥，看到LVMH的接班人是如何运作的。而目前还尚无定论的继承人有：伯纳德•阿尔诺（Bernard Arnault）的孩子们一直受到才华横溢的老将的指导，戴尔芬（Delphine）的西德尼•托莱达诺（Sidney Toledano）以及Frédéric的弗朗德•比弗（Jean-Claude Biver）。倾听、学习和反思的纪律成为另一种家庭价值观。马克·普伊格(右)领导着普伊格PUIG集团，旗下拥有Jean Paul Gaultier、Carolina Herrera和Byredo等品牌。图片来源：GETTY IMAGES马克·普伊格（Marc Puig）是西班牙同名集团的CEO，该集团控制着Carolina Herrera、Paco Rabanne、Charlotte Tilbury和Byredo等品牌。他宣布，他的继任者将是四代人以来的第一次非家族成员。他还详细介绍了最近的战略转变，这些转变将帮助该集团在2022年实现40%的增长率，在今年实现40亿欧元的销售额，比计划提前两年：在美容领域进行五次重大收购，转向更小众、更独家的美容品牌，以及利用香水品类本身快速增长的探索和学习需求的能力（香水已经占到了30% 的需求量，其中40% 来自礼物赠送，30% 来自重复购买）。我想知道，贝尔泰利坦率地承认有必要“从过去的错误中吸取教训”，他是否在暗指这样的事实：普拉达的许多产品仍在成本较低的地区生产（它们不是唯一在东欧开展生产的意大利奢侈品牌），而其销售价格在10年内翻了一倍多，质量水平（至少在男装方面）也有所下降。掌握敏捷和有弹性的领导

西德尼·托莱达诺（Sidney Toledano，左）与伯纳德·阿尔诺（Bernard Arnault，路威酩轩LVMH的创始人）。图片来源：GETTY IMAGES‍

两个关键角色传递了适应性强、具有创业精神和韧性的领导力的强有力信息。在我的书和出版物中，我将业务敏捷性定义为适应性和企业家精神的结合。灵活多样化的投资组合是适应能力的基本驱动因素之一。托莱达诺（Toledano）解释说，他的方法就是：建立地理布局（欧洲表现良好，下一个目标将是非洲）、客户人口统计（各年龄阶层）和产品的组合。灵活是指拥有全球视野，把合适的人放在合适的位置，在当地实现定制化愿景。敏捷性的另一个特征是能够协调稳定和变化的相互竞争的需求。在LVMH，一旦领导者确定了一个方向，他们就会坚持下去。当形势艰难时，尽管回报的速度可能很缓慢，他们也会继续投资于未来。他们也有意识地对变化的早期迹象非常敏感，当市场变化变得清晰时，他们会扩大规模，并加倍投资，以实现最初的愿景。

黛安·冯·芙丝汀宝（Diane von Furstenberg）在《金融时报》奢侈品商业峰会上。图片来源:Mark Sullivan/WireImage

魅力非凡的黛安•冯·芙丝汀宝（Diane von Furstenberg）也阐释了关于敏捷领导的悖论。她是一个引人入胜的故事讲述者，她解释说，总会有很多意想不到的事情向你袭来。要经受住时间的风风雨雨，一个人必须忠于自己，忠于自己的价值观，忠于自己的风格。敏捷的领导还涉及团队合作和分布式领导。托莱达诺（Toledano）强烈依赖艺术总监在他的商业愿景中定义他们的艺术愿景。如果你想要释放加利亚诺（Galiano）或斯理曼（Slimane）等设计师的力量，你必须学会与他们共舞，赢得他们的信任至关重要。随着时间的推移，当艺术总监看到CEO可以帮助他们实现自己的艺术愿景时，这种信任就会产生。为了确保这一点，托莱达诺的方法一直是：在他的组织中建立强大而多样化的团队。如果时间允许，我会问他，为什么LVMH没有更明显地珍惜纪梵希（Hubert de Givenchy）和Kenzo的艺术遗产？毕竟，该集团斥巨资创建了三家迪奥博物馆：格兰维尔（Granville）、格拉斯（Grasse）和巴黎的迪奥画廊（La Galerie Dior）。此外我还想知道，纪梵希会在将来某个时候回归高级定制吗?不惜一切代价加速创新如果有一件事可以重新定义整个奢侈品行业，那就是多方面加速创新的步伐，例如客户体验、对元宇宙和AI的掌握。我们指导飞行汽车即将面世，我们也知道设计思维将如何彻底改变美容品牌的创造。

Alice Delahunt, SYKY的创始人兼首席执行官，建立元宇宙的新参与者之一。图片来源：GETTY IMAGES FOR BOF

老牌品牌如果想应对无情的时代颠覆，就别无选择。SYKY创始人兼首席执行官爱丽丝·德拉亨特（Alice Delahunt）解释说，随着互联网的兴起，时尚创作将会在元宇宙中实现“民主化”。SYKY是一个处在数字时尚前沿的市场，在这里Web3设计师可以尽情展示他们的作品，收藏家们可以发现新的作品、拥抱用户社区。SYKY Collective是一个由10位才华横溢的数字设计师组成的团队，他们也许会彻底改变这个行业。我们已经在抖音TikTok上见证了这种颠覆，粉丝们可以用AI制造新的内容，有时甚至比品牌本身更有创意。老牌品牌也在迎接各方面的挑战。对于迈宝瑞和雅诗兰黛来说，应对挑战的关键是要利用大数据和人工智能的机会，使客户关系更加个性化。雅诗兰黛的企业营销兼首席数据官简·兰黛（Jane Lauder）计划利用人工智能挖掘该品牌70年来的知识产权档案，并创造新的香水和产品。其他品牌则通过拓展新品类来应对，一些品牌在产品品类上进行创新：Alaïa通过创建芭蕾舞者或泳衣等标志性品类，皮亚杰（Piaget）通过安迪·沃霍尔（Andy Warhol）手表重新设计其标志性产品。这场峰会结束后，我确信，奢侈品牌如果想保持自己的相关性和竞争力，就必须专注于这五点。可持续发展的要求很快就会迫使你改变业务运营模式，所以品牌们现在就应该开始思考如何做到这一点。品牌需要意识到，供应链的每个环节都是至关重要的。其次，认真选择和培训合适的继任者来领导你的企业走向未来，这是一项无价之宝的投资。最后，为了在未来蓬勃发展，品牌必须不断创新，并表现出极大的敏捷性。

本文作者为福布斯资深撰稿人，文章内容仅代表作者本人观点。

本文译自

https://www.forbes.com/sites/stephanegirod/2023/05/30/five-new-rules-that-luxury-business-leaders-should-keep-top-of-mind/?sh=11d810b73247

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