■从加法到减法

　　波司登在国内羽绒服行业是毫无争议的老大，鞋服行业独立评论人马岗将波司登归为“品类之王”，“在某个品类做到足够大，再往下发展就是和这个品类的发展相联系，如果未来这个品类增长它就跟着增长，如果品类没有增长，就可能受到可替代品类如皮衣、羊绒夹克等的挑战，就会面临巨大的风险。”他对新金融记者解释。

　　这样的情况下，波司登必须选择多元化道路来化解风险，波司登也是这么做的。

　　早在4年前，波司登就提出整合旗下所有品牌资源，扩张品牌四季化时尚版图，开始“转型成为一家令世人尊敬的世界知名综合服装运营商”的战略。彼时，波司登开始较为集中地涉足服装的不同品类。

　　2009年5月，波司登全资收购江苏波司登服装发展有限公司，进入男装业务领域。同月，波司登成立合资公司参与美国街头潮流品牌洛卡薇尔(Rocawear)在大中华地区的销售。

　　2011年初，波司登开拓童装和休闲装业务。对上海兰博星儿童用品投入约1亿元人民币(6.1402,0.0002,0.00%)，持有兰博星公司51%股权。当时，兰博星公司旗下品牌包括“叮当猫”、“大眼蛙”、“r100”、“M&Q”四个童装品牌。同时，通过增资扩股的方式持有了“摩高”品牌56%的股份。

　　然而，集中拓展羽绒服之外的业务并不是简单地做了就会成功。2012年3月，波司登就终止了洛卡薇尔的业务。同时将其持有兰博星公司的51%股权转让予兰博星管理层，作价为人民币1040万元，等同波司登于2011年收购该等股份的代价。截至2011年9月30日止半年度，以上两品牌营业额分别为300万元人民币和4800万元人民币，不足当时整个集团期内营业额的0.1%和2%。

　　马岗认为，对羽绒服这个季节性很强的品类来说，波司登选择做多元化是必须的，但“战线拉得太长了。”在他看来，波司登什么都做了，但是哪个品类也没有做得太深。他表示：“一个品类没有占到主营业务的10%就不能算作成功。”

　　更重要的是，波司登各个品类几乎是齐头并进的，而比较可行的方式应该是“深耕一个品类，等这个品类有了成效，再适当依托一部分比较成熟的团队做其他品类。”

　　羽绒服本身就是两季化的产品，波司登要做其他四季化的品类，“它本身的团队储备、运营经验等方面都不是特别成熟，毕竟羽绒服和其他品类服装是有差异的，所以应该是一个四季化品类做成功后，证明这个模式是可行的、可以复制的，再做其他的。”他说。

　　集中精力多品类拓展，践行多品牌化，之后再有选择地进行剥离，“之前可能太急了，对波司登来说这可能是个试错的过程。庆幸的是，波司登已经开始做减法了。”一位不具名业内人士对新金融记者说。

　　■未来调整

　　“遇到问题勇于改变。”资深服装专家、上海良栖品牌管理有限公司首席顾问程伟雄这样评价如今的波司登。在他看来，一开始波司登就是一个制造和批发型的企业，这些年一直想从生产商批发商转为品牌商零售商，“这个过程是值得肯定的，过程中遇到问题也是无可厚非的，况且现在它也在努力地改变和调整。”他对新金融记者说。

　　据波司登2014年年报显示，未来在 “羽绒服业务方面将持续完善各品牌价值的内涵，重塑品牌定位。”

　　其实，波司登在羽绒服主品类的运作方面是有所变化的。“最开始是几个品牌全部放在一起做。”波司登方面介绍。

　　到2013财年，波司登正式开始将旗下羽绒服品牌“波司登”、“雪中飞”以及“康博”全部独立分开运作，从设计和产品研发、供应链到市场推广和营销渠道，每个品牌形成了各自独立完整的运作体系。

　　而最新的调整则是“各品牌在管理、财务、后台、行政等资源是共享，渠道在分别建设的基础上，重合区域有部分共享。”

　　此外，旗下羽绒服品牌“上羽”也已经终止。据了解，此品牌是波司登2006年收购的区域羽绒服品牌以中低端市场为目标。但经过几年的运营，“上羽品牌和波司登现有的中低端羽绒品牌融合度已经相当大，基于优化品牌规划的角度，加上市场消费水平的提升和消费口味的转变，集团决定整合资源，终止上羽这样市场份额很小的羽绒品牌的运作。”

　　尽管波司登方面认为在剩下的几个羽绒服品牌中，“每个品牌会侧重不同的目标消费人群和产品风格，”但在多位业内人士看来，目前的这些品牌在定位上还是有一些重合。

　　杨大筠就认为，目前波司登旗下虽然有4个品牌，看似做了细分，但基本上都是一回事。“运营团队，产品风格，管理模式实际上没有太大的差别。”