当前，数字化转型已进入“深水区”。当大模型、智能体加速演进，AI从“提供建议”走向“直接执行”，智能经济呈现出爆发式发展态势，企业却在另一侧感受到更为真实的压力——投入不断加大，但价值却难以量化；系统持续叠加，却可能形成新的数据孤岛；局部效率虽有提升，却难以撬动整体业务与组织的根本变革。

本期的《典实成金——首席会科厅》，南方财经首席记者对话了IBM大中华区副总裁李民与杨继刚。从一线实践出发，结合IBM自身转型与标杆案例，回应企业最关切的问题：如何让数字化真正转化为可验证的业务价值？如何在短期收益与长期能力之间建立平衡？以及，在AI加速渗透的当下，企业是否已经准备好迎接一个由智能体驱动的新阶段。

IBM大中华区副总裁李民指出，智能体正在从辅助工具走向执行主体，这一转变正在重塑企业与生产方式的边界。而IBM大中华区副总裁杨继刚则直言，数字化转型已从五年前的“要不要做”，变成今天“怎么做才能活下来”的必答题——它不再是IT项目，而是企业的核心竞争力。

从局部系统优化到全链路智能，从数据驱动到AI参与决策，企业转型正在经历一场深层重构。但真正的难点，已不在技术本身，而在于如何打通战略、流程与组织，让数字化投入走出“看不见回报”的困局。正如李民所强调，转型不应再仅依赖经验与模仿，而需要以数据、洞察和方法论为支撑，实现从“观点驱动”到“证据驱动”的跃迁。

《典实成金——首席会科厅》是由《21世纪经济报道》与IBM共同打造的高端圆桌对话栏目。

数字化转型已是企业生存的“氧气”

21财经：在AI快速变革的背景下，企业数字化转型也在加速。与五年前相比，企业数字化转型发生了哪些变化？

杨继刚：与五年前相比，数字化转型最大的质变主要包括了几个方面：

第一，五年前数字化转型是IT项目，是流程优化，降本增效的。现在不是了，现在数字化转型就是一个企业的核心竞争力。

第二，五年前是局部系统，大部分是头痛医头，脚痛医脚的态度。但现在的数字化转型是全链路智能，实时数据驱动和AI自主决策。

第三，五年前是IT主导数字化转型项目，是技术部门负责，现在有了数字化转型办公室。里面的成员都来自于各个不同业务部门，是全员能力和组织能力的项目范畴。

21财经：IBM怎么去应对这些客户的质变？

李民：IBM一贯的风格,是我们自己先跳到“深水区”，通过实践，完成自身的转型。一个最直接的证明是：仅2025年，我们通过AI和自动化就实现了45亿美元的生产力增长，自由现金流达到147亿美元。因为我们自己经历过这种“投入如何变为回报”的全过程，所以才能够告诉客户，确确实实能为企业带来真金白银的收获。

其次，我们解决了咨询行业长期以来的“两张皮”难题。很多企业转型，面临着如何把战略切实落地的问题。我们针对这样的问题，提供了解决方法。把战略、技术和运营绑在一起，提供给企业，派上有丰富行业经验的专家和客户团队一起进行“共创”。

企业正迈入AI驱动的“智能增强”时代

21财经：很多企业过去把数字化等同于“上ERP，装系统”，但现在越来越多企业开始动流程、改组织了。这才是真转型的开始吗？

杨继刚：回顾企业数字化转型走过的路径，大致可以分为几个阶段：

在二三十年前，企业处于“组织变革”时代。彼时谈及转型，更多聚焦于组织架构的调整，底层逻辑是“战略决定组织，组织决定成败”。

大约二十年前，是“流程再造”时代。随着ERP系统的普及，企业开始将关注重点转向流程优化，转型的核心变为流程改造。这一阶段的底层逻辑是“组织是骨架，流程是血脉”。

过去十来年，是“数据驱动”时代。随着移动互联网和大数据的兴起，企业逐步意识到“数据是核心资产”。底层逻辑变成了“流程是路，数据是路况”。

当下，企业正迈入以AI为驱动的“智能增强”时代。AI不是取代人，而是增强人的能力，让决策更快、更准、更有预见性。真正的转型是让AI推动和融入到企业的各个环节，让企业看得更远、反应更快、决策更稳。

21财经：重构流程为什么在实操层面这么困难？

杨继刚：因为买系统很简单，它是交易，甲方给钱，乙方干活，培训之后就可以学着用起来。 但是改流程就复杂了。背后就是人、权、 利、 还包括习惯这些都要一起动。流程一改， 人就要走出舒适区。所以当动真格的时候，领导层也会比较犹豫。因此，花钱买系统是一个交易，是商业行为；但动流程其实是一个革命。

21财经：AI、智能体是不是变成了企业转型的标配？

李民：我们看到整个AI的变迁，逐渐从做ToC业务端——内容的生产、过年的时候发贺信、做文本和图片编辑等——转变到2026年以来，客户都在问，AI怎么帮企业的ToB业务提供服务。这对 IBM 来说正中下怀。

IBM 本身的AI发展，比起ToC端，更注重怎么用 AI 去支撑企业ToB场景的业务决策。从数据来看，目前70%的全球高管认为智能体已经具备了商用成熟度，85% 的高管认为 AI 能够推动企业业务模式的创新。IBM作为"零号客户"，我们自己内部也运用了很多智能体。

21财经：今年是不是AI ToB端的一个元年？

杨继刚：是的。从实践来看，IBM已经帮很多客户把AI真正用起来了。

比如温布尔登网球公开赛。我们跟温网已经合作了很多年，用IBM Watsonx推出了一个叫“Catch Me Up”的功能，在赛前、赛中、赛后提供实况分析。以前这些都是用人工来完成。

再比如法拉利车队。F1赛车每秒钟会产生海量的数据，IBM Watsonx把赛车的实况、历史赛事、天气及轮胎状态等多维度数据进行整合，利用生成式AI模型对数据进行分析，把这些数据变成了一个个车迷都能读懂的“故事”。

这两个案例，背后有一个共同点：企业级AI真正地应用到了实时的数据处理，包括精准输出以及规模化服务。温网也好、法拉利也好，我们对AI最大的要求是数据准不准、响应快不快、能不能7×24小时稳定运行——这正是IBM对数据准确性、安全性、稳定性的严苛要求。

现在的关键不是质疑AI有没有价值，而是企业必须要问自己：我们有没有做好准备，来迎接AI的时代。

三维价值体系衡量数字化回报

21财经：真要砸钱投AI，企业老板们会不会犹豫？会不会怕踩坑？

杨继刚：当然会。但老板们的犹豫不是怕花钱，而是怕花错钱、花冤枉钱、花了钱没有得到好的结果。主要有三个方面的担忧：

一怕“空中楼阁”。你讲得天花乱坠，但一落地就水土不服，最后成了“听起来很美，用起来很累。

二怕“技术孤岛”。AI系统上了以后，变成了高级的摆设，放在那里谁都不敢用。

三怕“组织跟不上”。系统跑得快，但人跑得慢，工具升级了，但能力没升级，转型就卡在最后一公里。

AI 不是神话，它是工具。工具再锋利，也需要有人会用、有场景能用。IBM的做法是，从企业的痛点切入，用小步快跑的方式，先把价值做出来，再逐步放大。我们不追求“一步登天”，而是希望踏踏实实帮客户走好每一步。

21财经：谈到投入就绕不开 ROI。在转型初期，最难向董事会或者领导层证明的价值是什么？

杨继刚：很多数字化项目的 ROI 很难证明。大致可以归纳为三类情况：

一是隐形价值。比如数据质量提升、系统稳定性增强、组织响应速度加快……这些都会让企业运转更高效，却很难直接量化成财务指标。但拿不出清晰的数字，往往容易被认为是在“讲故事”。

二是风险规避。数字化确实能帮助企业规避如合规风险、供应链中断等问题，但“没有发生的事情”本身很难证明，也就难以被充分认可。

三是对未来竞争力的投入。无论是数据底座、AI平台，还是数字化人才，本质上都是为未来竞争力铺路。但董事会更关注当期业绩和短期增长，长期价值在当下往往难以被体现与证明。问题的关键在于，如何让看报表的人，也愿意为企业的未来竞争力买单。

21财经：数字化的回报应该用什么维度去衡量？

李民：首先，不能看朝夕的得失，而应该建立一个短期、中期、长期的三维价值体系。

从短期看，要聚焦可量化指标——通过数字化到底带来了多少“真金白银”：效率是否提升、成本是否下降。以IBM为例，其信息化改造将开发效率提升30%，直接节省约6亿美元IT投入，客户满意度提升25个百分点，这些都是清晰可见的回报。

从中期看，体现为企业价值的提升，比如营收是否增长、市场响应是否更快、风险管控是否更强。这一阶段，是数字化从“成本中心”迈向“价值中心”的关键。如果投入只能讲故事，不能带来增长，被质疑是必然的。

从长期看，则是战略价值，也是最重要却最容易被忽视的一环，包括组织能力升级、技术资产沉淀、品牌价值提升等。它们未必体现在当期财报中，但决定了企业五到十年后的竞争力。

在实践中，最有价值的转型成果，往往是企业沉淀出懂数据的团队、形成可复用的技术架构、建立更敏捷的组织文化。这类长期能力，才是数字化转型最核心的回报，也是企业持续成长的真正底牌。

技术可以采购 能力必须生长

21财经：一些企业的转型取得成功，关键抓手是什么？

李民：转型是一个系统工程，牵一发而动全身。成功的数字化转型绝非简单的技术堆砌，而是通过“战略-数据-组织-人才-生态”的全域协同。

拆解开来，主要有三大抓手：

一是战略对齐，让技术与业务“说同一种语言”。不少企业转型受挫，根源在于技术与业务脱节——技术部门埋头做系统，业务需求却不清晰，最终系统建成却难以落地，无法真正解决问题。

二是业务流程重构，把“弯路”捋直。很多企业并不缺系统，而是流程过于复杂、环节冗余，一件事往往需要多个部门、多重审批。在这种情况下，再好的系统也难以提升效率。IBM其实本身有很多创新的工具——比方说IBM Garage，能帮助客户把流程从端到端进行梳理。从头到尾捋一遍，找到那些“明明可以不用这么做”的堵点。

三是组织赋能。技术和流程的变革，最终都要落在人身上。如果员工不会用、不愿用、不敢用，再先进的系统也只是代码堆砌。只有能力同步提升，转型才能真正打通“最后一公里”。

这三大抓手缺一不可。我们在陪伴上千家企业推进转型的过程中深刻体会到，技术可以采购，能力必须生长。真正的护城河不是买来的系统，而是把系统转化成业务价值的核心能力。

技术架构是骨 组织文化是魂

21财经：决定数字化转型成败的因素是技术结构？还是组织文化？

杨继刚：其实这不是一道单选题，而是一道融合题。

先说技术架构。在数字化转型的过程中，技术架构是“骨架”。没有坚实的技术底蕴，组织文化再先进，也只是墙上画画，好看不顶用。IBM自己的转型就是最好的证明。我们之所以能够实现45亿美元的生产力增长，核心是先搭好了统一的混合云底座和watsonx AI体系。如果骨架没长好，那么肌肉再发达其实也是没有用的。技术架构就是一个能够“立得住”的底子。

再看组织文化。它更像“灵魂”。技术是工具，而工具最终要靠人来使用。组织文化决定了员工是主动拥抱变革，还是被动应对。IBM内部已有超过20万员工完成AI相关培训，形成了将AI视为“助手”而非“对手”的氛围。正是这种文化，让技术真正运转起来，转化为生产力。

技术是“骨”，文化是“魂”。有骨无魂，系统再先进也难以发挥价值；有魂无骨，则难以支撑发展。真正有效的转型，是让技术架构匹配组织发展，让组织文化支撑技术落地，形成“技术赋能组织、组织激活技术”的良性循环。只有两者并重，转型才能行稳致远。

策划：赵海建

监制：施诗

编辑：李莹亮

记者：施诗 李依农 赵越 实习生 唐堃

设计指导：林军明

视频统筹：白宇航

视频制作：谢和洋

设计：陈珊

拍摄助理：胡凯文

新媒体统筹：丁青云 曾婷芳 赖禧 黄达迅

海外运营监制: 黄燕淑

海外运营内容统筹: 黄子豪

海外运营编辑：庄欢 吴婉婕 龙李华 郑全怡

出品：南方财经全媒体集团

（施诗,李依农 编辑：李莹亮）