在当下复杂多变的经济大环境中,逆周期增长成为众多企业梦寐以求的发展路径。市场的潮起潮落从未停止,企业在这波涛汹涌中艰难前行。而在探寻增长密码的旅程中,好产品宛如指路的灯塔,照亮企业前行的方向。君智作为行业的探索者与引领者,通过多年实践积累了丰富经验。在过去十年助力多家企业构建产品结构、推出战略品,支撑十亿至数百亿的生意。在这过程中,一套完整独特的“君智战略品”方法论应运而生。

3月22日,于深圳开幕的「君智私享会案例分享?产品篇」,深度剖析了企业逆周期增长下产品打造的奥秘。

以下仅为删减版内容摘录

关于方法论:战略品的道与术

好产品是战略的载体,经营的命脉,能让企业掌握战略主动权、赢得顾客的主动购买和好评,有时甚至能救企业一命,或者红极一时。但是长期来看,对企业而言,究竟如何布局产品?产品如何为战略保驾护航,让企业始终走在持续性增长的道路上?

策略牵引式的战略品五步与铁三角机制

“很多中国企业在打造产品的时候是单款思维,产品结构设计缺失,看产品只看一个具象化的点。产品策略的形成非常单维,只看销售数据,去年什么卖得好,今年就在此基础上再提升一点,但顾客感受不到那点内部认为的提升,这是造成传统企业难以升级和创新产品,从而不断没落的关键原因之一。

君智提出策略牵引式的战略品五步,包括规划、实现、测试、承接、营销。这五个功能,几乎每家企业都有,但很多都是“有”等于没有。如果战略品推动成功,一定是我们的策略在过程中像毛细血管般,润物细无声地渗入了企业的各个关键功能环节。

铁三角机制是君智咨询现在协同企业做出战略品的重要机制原理。核心是扮演好三个角色:一是审品机制,它是出品的守门员;二是决策机制,它是方向的舵手;三是协同机制,它是效率的引擎。

审品机制(出品守门员):我们参加企业的大量评审会,包括研发阶段、需求阶段、设计阶段、开发阶段、测试阶段的一些关键策略的评审,评审环节会要求一线销售、产品研发、重要供应商、关键部门等参与进来。为什么要评审?拒绝产品一号位依赖自己的感觉或经验做拍脑袋和一言堂式的决策,而导致整体的策略打折扣。

决策机制(方向舵手):尽量避免企业在重大事情上议而不决。核心是做好阶段目标管理,推动管理者基于目标、现状、机会与风险等核心战略和经营维度,对产品推进阶段性成果进行判断,为下阶段推进指明方向的规则体系。

协同机制(效率引擎):君智扮演枢纽性角色,作为虚线力量,我们的角色是嵌入式的,又是润物细无声的。我们也是企业的毛细血管,引领策略的实现,导入策略到各个环节。企业也需要通过组织设计、流程规范与工具支持,促进跨部门高效协作的体系,核心是打破职能壁垒、实现目标对齐及协同推进。”

实战分享:创造独特顾客价值的战略品

过去十年,君智协助多家企业成功构建产品结构、推出战略品。不同于大多数咨询公司以提交咨询报告的方式交付服务,君智与企业之间是战略共生的关系,协助客户达成战略目标、创造经营成果、定义市场未来。每一次成功的实战,都是君智与企业的专业创新、内外高效协同的结晶。

另立赛道的质价比突围

安吉尔空间大师系列战略品一经上市,销量端成为同类型产品中国第一,在竞争端反超了外资的头部;在行业大盘下滑情况下,安吉尔的营收跟利润持续保持着双位数的增长。

“创新产品APB三要素。一是吸引要素,吸引顾客关注;二是溢价要素,愿意支付价格;三是购买要素,促动最后购买。这里还有三个重要启示,一是做战略要兵形象水,因敌而制胜。竞争对手在变化,战略也要及时做调整;当市场在遭遇周期遇冷的时候,我们更要思考如何迎着趋势去做战略。二是,营销固然重要,但是回归到核心,必须将科技转化成顾客买得起、感受得到独特价值的好产品。三是企业要有产品迭代的意识和机制。特别对于高端品牌而言,它的产品研发周期并不是想变就能变的。

企业往往站在企业内部视角,按照内部对顾客的理解,按照科研人员的想法,看自己手里有哪些技术,就把它放在产品上面去做规划,等产品出来以后再给到前端的市场部或品牌部做营销。这样的产品与顾客之间会有非常大的鸿沟,因为内部所谓的价值点、创新点,在顾客端未必真的有价值。我们要先锁定顾客价值,以顾客价值为导向来明确产品到底该怎么研发。”

领导品牌战略品如何创新

公牛开关进行升级,设计感、美誉度提升。引发竟品降价至显著低于公牛开关,奠定公牛成为行业最具定价主导权的地位。

“企业要形成顾客端的定价权、主导权。领导者的战略品创新一是要敢于自我攻击。领导企业很容易陷入路径依赖。领导者自我攻击的关键是基于顾客洞察。顾客需求与消费环境不断变化,品牌必须自我创新、自我迭代。二是战略拦截。对行业里出现的创新要时刻警惕。不能任由其他品牌快速突围后再去拦截,可能为时已晚。三是垂直深挖。很多企业都觉得自己的产品已经没有创新空间,真的是这样吗?如何满足用户的最新需求,对齐最新的顾客价值,这是巨大的增长潜力。

战略品初选的四大原则:一是承载战略,对战略构成支撑;二是体系内的更高溢价,实现品牌向上的目标;三是差异明显,脱离同质化竞争泥潭;四是价值独特,拥有其他产品无法带来的、独特持久的价值。

战略品如何做到持续升级?我们在打第一战时,需要谋划第二战。我们希望通过战略品打一口井,不是只打一米深,而是打出五米、十米甚至更深的战略空间。通过构建产品矩阵,可以实现居高势收广地,持续扩大领先。

战略品牵引多品类矩阵打造

在多品类行业中,从一个品类聚焦切入没有问题,但往往无法以点带面形成品牌的价值认知,最后的结果就会是品牌等于某一个单品。想要从品类价值升级到品牌价值,必须在品牌战略中轴的牵引之下去打造品类,不同的品类形成矩阵,相互之间架构在统一的价值特性之下,共同指向品牌最终想要占据的位置、想要抢占的战略中轴。

当行业极度卷产品和流量时,大家就会想我是不是需要降价、促销,顾客是不是觉得我贵?事实上顾客觉得贵的背后是两重心理,一是价格高,二是价值低。如果通过低价赠品去凸显性价比,只会让顾客接收到便宜、划算、不贵的信息。但如果品牌可以通过提升价值感去彰显质价比,会让顾客有物有所值、物超所值的感觉。产品本身在创新实现上给到顾客更多的价值感提升,这才是支撑价格的核心。

很多行业容易陷入风尚化陷阱。风尚化价值基于当下热点,有效但不持续,很容易因潮流而起,也因潮流而退去。在功能性价值基础之上,将风尚化价值作为一个放大器,将功能价值与风尚化价值有效结合,才能长效稳定产品生命周期。

单品类品牌基于价值和场景延伸的增长策略

波司登新销全球72区,君智协助波司登打造多个战略品,近三年在多个场景上取得突破创新,自合作以来企业经营连续7年保持双位数增长,2023/2024财年营收突破200亿。

一个单品类的企业到底应该做聚焦还是做多元?这不是一道非A即B的选择题,它可以既聚焦又多元。可以基于功能价值扩张,也可以基于应用场景扩张。

第一重机会是基于基础的功能价值做高端化创新。对接基础需求的产品,市场大且稳定,挖掘顾客痛点,进行高端化升级后,可激活广泛的消费升级。

第二重机会是基于已有的实用功能价值,进一步极致化创新。单品类品牌至少有一个强大功能价值,聚焦该功能价值,塑造到极致,并把势能可强化消费者选择。

第三重机会是基于应用场景的场景丰富化。顾客消费需要被引导,通过调动和引导,可以让同一个品类延展出更多使用场景。

第四重机会是场景丰富化的同时,实现功能价值的趋势化创新。品类价值会随着时代发展有扩大的可能,保持战略中轴的同时,顺应时代趋势进行创新,有机会孵化全新增长点。

热款背后的得与失

一家企业想要赢得竞争,只靠营销不行,只靠渠道或产品也不行。产品虽然能够带来流量和热度,但脱离战略进行创新的产品并不能带来长期持续稳定的高质量增长。

热门产品的成功与陷阱

产品在企业的发展的过程中扮演着很重要的角色,很多产品甚至能够救企业一命,或者是红极一时,登上全国人民的话题榜。但是长期来看,褪去热度的面纱背后,企业需要思考产品的底层是围绕哪些价值点做创新和升级,需要让它能够足以具像化支撑战略,确保其发展始终在一个更有持续性的道路上。

某些一段时间的爆发性的产品增长,看似给企业带来短期的话题和销售,但繁华背后可能是战略迷航和偏离。

中国市场进入全方位卷的时代。产品在创新,但价值没有被创造,根本原因在于缺乏对接顾客价值的战略中轴。当赛道并不战略性的正确,而只是阶段性正确的时候,很多企业往同一个地方卷,反而会把整个行业都带偏。

战略应该被写在产品说明书里。如果战略不能通过产品被消费者感知,这款产品就是失败的。好的战略品是被战略规划出来的。真正的好产品是在做之前,就明确这个阶段要达成的战略目标,要实现的战略意图是什么,以产品对接想要创造的顾客价值。

君智的战略品打造方法论,从策略牵引式的五步流程到铁三角机制,从实战案例中的创新思路到战略品持续升级的原则与方法,为企业在产品打造之路上提供了全面且极具价值的指引。在竞争激烈的中国市场,企业唯有以顾客价值为核心,围绕战略中轴精心打磨产品,避免陷入各类陷阱,才能打造出真正能支撑企业逆周期增长的好产品。